Ausgelöst durch die Zwänge einer Krisensituation verändern sich gerade die Formen und Formate professioneller Zusammenarbeit in unerwarteter Geschwindigkeit. Das betrifft global beispielsweise die Organisation der Lieferketten und auf Ebene der Unternehmen die Art und Weise, wie die Zusammenarbeit intern und mit Partnern gestaltet wird.
Der Zwang zum Homeoffice hat viele verkrustete Strukturen aufgebrochen und jahrzehntealte Ressentiments in den Orkus der Geschichte gespült. Das eröffnet nicht nur die Chance zur Neuorientierung. Es stellt sich vielmehr zunehmend als unabdingbar heraus, neue Formen der Zusammenarbeit für künftige Herausforderungen zu entwickeln, die weit über die temporäre Bewältigung einer Ausnahmesituation hinausgehen.
In diesem Umbruchszenario ist es wichtig, an allen drei relevanten Bausteinen zu arbeiten. Das betrifft die Unternehmensstruktur und -kultur selbst, die Menschen, die dort arbeiten, und die Collaboration-Tools, die ihnen zur Verfügung gestellt werden. Wir haben erfahren, wie hinderlich die starren Grenzen und verschlungenen Pfade von Abteilungsgliederungen und Matrix-Strukturen sind.
Viele Unternehmen haben sich bereits aufgemacht, sich zu atmenden, lernenden, virtuellen Organisationen weiterzuentwickeln. Das erfordert von Unternehmensführung und Management Mut, Weitsicht, Fehlertoleranz und Innovationsbudgets. Und nicht nur das: Sie müssen die Veränderungen nicht nur organisieren, sondern auch das dafür nötige Mindset vorleben.
Denn struktureller Wandel ist immer auch Kulturwandel. Es geht sowohl um die Bildung interdisziplinärer, erfolgsorientierter, sich zumindest teilweise selbst organisierender Teams als auch um neue Formen von Zuständigkeiten, Erfolgsmessung, Bewertung, Aufstiegsmöglichkeiten und Belohnungssystemen für kooperatives Verhalten.
Die damit für jeden Einzelnen verbundenen Einstellungsänderungen sind der vielleicht schwierigste – und damit wichtigste – Teil des Wandels. Der gelingt um so leichter, je besser die dafür zur Verfügung gestellten Tools sind. Silos, Medienbrüche, mangelhafte Interoperabilität und divergierende Bedienlogiken in Collaboration-Tools sind deshalb ein No-Go.
Für die inter- und intradisziplinäre Zusammenarbeit von Teams werden Anwendungen gebraucht, die neben der Integration gängiger Arbeitspraktiken wie Kommunikation, Aufgabenverwaltung oder Projektmanagement auch Raum und Gelegenheit für freie Ideensammlungen bieten. Früher nannte man das einmal Brainstorming und wurde bevorzugt in einem separaten Meeting pro Quartal geübt.
Heute kann das in geeigneten Anwendungen jederzeit praktiziert werden, denn Ideen sind nicht auf fixe Meeting-Stunden begrenzt. Je souveräner und effizienter Mitarbeiter damit dank entsprechender Trainings umgehen können, desto mehr zahlt das auf die Innovationskraft eines Unternehmens ein. Und die kann am Ende des Tages den Unterschied ausmachen.